首先是對于適應(yīng)新環(huán)境。從今年開始，互聯(lián)網(wǎng)金融非常熱，我們也發(fā)現(xiàn)了市場的變化。商業(yè)銀行擔(dān)負(fù)了資金融通和中介的功能，互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)雖然不能完全說去中介化，但也對傳統(tǒng)的金融業(yè)產(chǎn)生了三個沖擊。
　　第一，從支付來看，商業(yè)銀行的支付結(jié)算傳統(tǒng)上是社會結(jié)算，但從去年以來，第三方支付越來越重要，尤其是像支付寶[微博]、財富通這些第三方支付成為線上支付的主流。在交易鏈條的重構(gòu)過程中，客戶的交易信息和消費信息被隔離開來，對銀行有釜底抽薪的顛覆性作用。
　　第二，從負(fù)債端來看，互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行活期存款的沖擊。傳統(tǒng)的金融機構(gòu)需要多少年才能累計到余額寶[微博]的用戶數(shù)量，對存款的沖擊是不爭的事實，大規(guī)模資金流向互聯(lián)網(wǎng)的趨勢也在很大程度上加速了中國的利率市場化進(jìn)程，對商業(yè)銀行有著深遠(yuǎn)的影響。
　　第三，在資產(chǎn)端。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融的借貸平臺主要還是從事個人消費信貸、小微金融業(yè)務(wù)，貸款客戶絕大多數(shù)還是傳統(tǒng)商業(yè)銀行不能覆蓋的客戶?，F(xiàn)在來看沖擊有限，但隨著時間的推移，這種新型的網(wǎng)絡(luò)借貸方式所覆蓋的客戶會與傳統(tǒng)銀行業(yè)覆蓋的客戶有所交集。包商銀行一直長期致力于小微金融業(yè)務(wù)，我們的口號也是立足百姓創(chuàng)業(yè)，立志國際品牌，做最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商，我們在這方面的感受比較深刻。
　　除了業(yè)務(wù)層面的支付、負(fù)債、資產(chǎn)端的沖擊以外，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)商業(yè)銀行的沖擊還有以下兩點。
　　第一個就是互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)金融思維的沖擊，用戶為王、產(chǎn)品優(yōu)先、簡約極致的創(chuàng)新思維對包括包商銀行在內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊。對金融業(yè)的沖擊在去年剛剛開始，但從電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊來看，我們的感受還是非常深刻。
　　第二，互聯(lián)網(wǎng)獲取客戶和流量的能力比商業(yè)銀行大?；ヂ?lián)網(wǎng)客戶有很高的黏性，而商業(yè)銀行傳統(tǒng)獲取客戶的方法顯得遲緩而笨重，就像余額寶在短期之內(nèi)獲得大量客戶，這是商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常大的差距。
　　當(dāng)然，我們也在思考傳統(tǒng)金融機構(gòu)的優(yōu)勢在哪里。我們認(rèn)為優(yōu)勢可能還在于傳統(tǒng)金融機構(gòu)的風(fēng)控能力和資產(chǎn)制造能力。隨著利率市場化，負(fù)債端的競爭趨于白熱化，未來可以想像的圖景是資金只是幾個的問題，核心是怎么運用這些資金。運用資金的過程其實就是資產(chǎn)定價和風(fēng)險控制的能力。資產(chǎn)定價和風(fēng)控能力也將是以后一段時間商業(yè)銀行的關(guān)鍵能力。
　　當(dāng)然，商業(yè)銀行積攢了幾十年的風(fēng)控技術(shù)以及大量的人才資源也決定了在未來一段時間內(nèi)作為金融市場金融基礎(chǔ)資產(chǎn)的制造者和生產(chǎn)者的角色?；蛟S物理網(wǎng)點會成為雞肋或負(fù)擔(dān)，但傳統(tǒng)商業(yè)銀行的資產(chǎn)制造能力才是商業(yè)銀行相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的巨大優(yōu)勢。
　　昨天包商銀行正式推出了互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，也是我們在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的重要嘗試。在研發(fā)階段，我們考察了各種商業(yè)模式、各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。當(dāng)然，我們也與國外的金融機構(gòu)進(jìn)行了探討。下面就這個新的模式跟各位進(jìn)行分享。
　　第一，銀行是整體的互聯(lián)網(wǎng)化，還是單兵突進(jìn)。我們內(nèi)部進(jìn)行過討論。作為中小商業(yè)銀行，是否可以通過體系性的變革重生成為完全適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)競爭環(huán)境的新的銀行。后來感覺這個難度很大，因為商業(yè)銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管控模式、企業(yè)文化都跟互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)有所不同。對于一家現(xiàn)有商業(yè)銀行的改造的困難也非常大，也可能引起比較大的動蕩。所以我們的線上平臺也是采取單兵突進(jìn)的方式，設(shè)計新的模式、組建新的隊伍、建立新的文化來適應(yīng)新的競爭。

　　第二，是用現(xiàn)有品牌，還是用新的品牌。目前來看，業(yè)內(nèi)大部分的商業(yè)銀行推出的互聯(lián)網(wǎng)金融基本還是傳統(tǒng)的銀行品牌。事實說從兩個角度來說，一個是客戶的角度。從傳統(tǒng)渠道和互聯(lián)網(wǎng)端進(jìn)來的客戶是兩個層面的，雙品牌運作可能更合適。我們也考察過國外比較成功的銀行也是采取雙品牌的策略。當(dāng)時我們也問他們?yōu)槭裁床辉阢y行內(nèi)部建一個銀行，他們認(rèn)為在內(nèi)部建不太可能。從前端來看，可能就是名字不一樣、界面不一樣，其實后面的產(chǎn)品制造的流水線或者是生產(chǎn)方式是完全不一樣的，包括文化。對于用主品牌，還是雙品牌，我們現(xiàn)在的宣傳還是新建一個品牌。
　　第三，大而全，還是小而精的選擇。這是商業(yè)銀行的關(guān)鍵選擇，也是比較有誘惑的選擇。從目前來看，一些金融機構(gòu)和商業(yè)銀行的資產(chǎn)比較大，實力也很強，有這種全面布局的想法也非常正常。從國外的數(shù)字化銀行的案例來說，包括美國成功的商業(yè)模式和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法，專注極致、簡約可能才是真正的成功之處。尤其是美國的模式，其實非常簡單。我也在想為什么這么簡單的東西能做成呢？而且為什么會有市場機會呢？也可能是因為現(xiàn)在日益復(fù)雜的金融體系反而給這種簡單需求的滿足提供了市場機會。我們的線上品牌也是秉承這種單一的商業(yè)模式，產(chǎn)品也比較簡單，用戶界面也非常的簡約。
　　以上就是我對商業(yè)銀行介入互聯(lián)網(wǎng)金融的思考，包括對環(huán)境的分析和一點認(rèn)識，不對之處請各位專家和嘉賓批評指正。