一、雙因素理論概述
雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出的一種工作動(dòng)機(jī)理論。在該理論中，赫茨伯格將影響工作積極性的因素分為兩類(lèi)：一類(lèi)是激勵(lì)因素：如成就、認(rèn)可、工作自身的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感和成長(zhǎng)與發(fā)展等，它們一般都與工作內(nèi)容有關(guān)，即都存在于工作內(nèi)部。另一類(lèi)是保健因素：如公司的政策、行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等，它們一般與工作環(huán)境有關(guān)。
赫茲伯格把員工的工作態(tài)度分為四種：滿(mǎn)意/沒(méi)有滿(mǎn)意、沒(méi)有不滿(mǎn)意/不滿(mǎn)意。他認(rèn)為，滿(mǎn)意的對(duì)立面只是沒(méi)有滿(mǎn)意，而不是不滿(mǎn)意;同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而不是滿(mǎn)意。在滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意之間，存在雙重的連續(xù)體：即沒(méi)有滿(mǎn)意或沒(méi)有不滿(mǎn)意。
赫茨伯格認(rèn)為，滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意是質(zhì)的差異，而不是量的差異。導(dǎo)致工作滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的，也不是同一個(gè)因素的兩個(gè)極端，而是兩類(lèi)不同的因素。具體來(lái)講：保健因素的滿(mǎn)足能減少員工對(duì)工作的不滿(mǎn)意感;而激勵(lì)因素的滿(mǎn)足則導(dǎo)致了工作滿(mǎn)意。
缺乏保健因素雖然會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)工作不滿(mǎn)意，但保健因素滿(mǎn)足之后，繼續(xù)滿(mǎn)足保健因素卻不會(huì)增加職工對(duì)工作的滿(mǎn)意。與此同時(shí)，激勵(lì)因素的滿(mǎn)足雖然能導(dǎo)致工作滿(mǎn)意，但缺乏激勵(lì)因素卻不會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意。
二、雙因素理論的啟示
根據(jù)本人多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和研究分析，我認(rèn)為，結(jié)合我國(guó)的人力資源現(xiàn)狀，雙因素理論中的保健因素可以理解為影響員工“去與留”的問(wèn)題，而激勵(lì)因素則會(huì)影響員工的工作積極性。也就是說(shuō)，如果保健因素能夠得到滿(mǎn)足，員工至少是愿意繼續(xù)留下來(lái)工作的。但是，如果激勵(lì)因素得不到滿(mǎn)足，員工的工作積極性則會(huì)受到影響，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生不思進(jìn)取或僅僅是應(yīng)付差事的情況。
因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理過(guò)程中，一定要重視兩種因素的存在，并采取雙管齊下的管理方法：不僅要做好保健因素，減少員工的不滿(mǎn)意感，降低企業(yè)人員的流動(dòng)性，還要做好激勵(lì)因素，充分發(fā)揮留下來(lái)的員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工績(jī)效，達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏局面。
三、雙因素理論的延伸
正如赫茨伯格及其同事在調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊的現(xiàn)象。譬如：賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用;但是當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿(mǎn)意的結(jié)果。
我認(rèn)為，影響員工滿(mǎn)意和工作積極性的很多因素，都存在著“保健作用”和“激勵(lì)作用”的雙重屬性，并在滿(mǎn)足程度達(dá)到某個(gè)臨界線時(shí)而相互轉(zhuǎn)化。當(dāng)某種激勵(lì)因素的滿(mǎn)足程度低于臨界線時(shí)，它就會(huì)成為保健因素，讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意，譬如賞識(shí)。同樣，很多保健因素，在完善程度高于臨界線后，通過(guò)企業(yè)的管理手段，可以成為對(duì)員工的激勵(lì)因素，譬如績(jī)效獎(jiǎng)金或業(yè)績(jī)提成。
不僅如此，我甚至認(rèn)為，不同企業(yè)對(duì)各種因素臨界線的認(rèn)識(shí)和把握，正是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)。譬如：管理者對(duì)激勵(lì)因素的滿(mǎn)足程度，至少要在臨界線以上;而企業(yè)對(duì)于保健因素的滿(mǎn)足方式，則要把握好臨界線上下時(shí)的區(qū)別。這一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)薪酬管理的指導(dǎo)意義尤為重要。
四、雙因素理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
盡管不同的企業(yè)在薪酬管理方面存在很大的差異，但從這些企業(yè)的薪酬處理方式來(lái)看，他們都已經(jīng)意識(shí)到了雙因素理論的價(jià)值，并試圖用基薪作為消除員工不滿(mǎn)意的保健因素，然后用績(jī)效獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成或年薪包作為激勵(lì)員工的激勵(lì)因素，以期提高員工的積極性。
可是，我們也必須看到，如果處理不好定額基薪與浮動(dòng)績(jī)效之間的關(guān)系，不僅達(dá)不到企業(yè)想要的效果，搞不好還會(huì)造成企業(yè)與員工雙輸?shù)木置?。譬如：?duì)于很多實(shí)行“基薪+浮動(dòng)績(jī)效”組成年薪包的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們可能意識(shí)不到，很多員工已經(jīng)將年薪包視作是自己的既得收入，致使浮動(dòng)績(jī)效淪為保健因素。如果企業(yè)因?yàn)槠淇?jī)效不佳降低他的浮動(dòng)績(jī)效收入，不僅起不到激勵(lì)他的作用，反而還會(huì)引起他的不滿(mǎn)意。
那么，到底怎么安排企業(yè)的薪酬方案，才最利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的目的？我認(rèn)為，只有充分認(rèn)識(shí)到薪酬因素的雙重屬性，并盡量了解到每個(gè)員工預(yù)期的臨界線，才能真正制定出最合理的薪酬方案。譬如：企業(yè)可以用固定基薪來(lái)滿(mǎn)足員工對(duì)薪酬的最低期望，達(dá)到留住員工的目的，然后用不定額但與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)獎(jiǎng)金作為激勵(lì)因素，最大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性。
當(dāng)然，由于不同員工的薪酬預(yù)期不同，每個(gè)人滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意的臨界狀態(tài)也會(huì)有所不同，如何因人而異地制定最合理的薪酬方案，則是每個(gè)人力資源管理者需要長(zhǎng)期思考的問(wèn)題。